回头看商鞅，不是要给历史人物挑刺，而是要洞察其中的道理。对于一家民营医院管理者来说，商鞅的迷失足以我们引起警惕。这种迷失是逻辑递进的。一个管理者乃至一家民营医院，一旦价值观发生迷失，作为个人就会没有自己的坚守，作为医院就会产生社会责任的失落。
    价值观的迷失，自然而然会走向自我的迷失！
    作为个人只能以外在的功绩来衡量，作为医院只能以业绩利润的高低来判断，评价尺度完全功利化而失去伦理约束。一旦自我迷失，经营者的判断力就会下降，事业就会变成赌博，甚至会为了追求成功而放弃底线，饮鸩止渴。
    更重要的是，这种迷失形成社会风气之后，会产生劣币驱逐良币的外在效应，对他人的评价准则会转移到狭隘功利尺度，不断“挤兑”正人君子。例如，如今对民营 医院总经理的评价，多是谈其的业绩成就，少说其的为人处世，这些现象足以说明这种迷失会在潜意识层次不断传承。所以，价值观的迷失，是一条不归之路的开 端，值得民营医院管理者们格外重视。
    事实上，民营医院文化建设需要深度积淀，且是层面比较高的一种换位思考。换句话说，如今大多数管理书籍和文章也是这样说得，说得也很对，但很难用！
    因为民营医院都在学习医院文化建设与如何发扬光大的理念，而真正能够沉下心来学习的却寥寥无几。“桎梏”就是不习惯学习的高管，则认为自已什么都知道！缘 由过去那种辉煌耀目的历史与今天的现实恰成一种强烈的对照。假如遇到了这样的职场，总会给人一种精华耗尽的感觉。越是那样的职场，越会遭逢愚蠢与狭隘，越 会不禁悲从中来。其实，民营医疗经营与文化建设这个话题的本身就是一个深入浅出的课题，了解皮毛很好理解，细化到深度且需具有高度。国学智慧融入医院经营 与文化建设中？这样的观点对于莆系医疗绝大多数投资人老板来说，就会觉得是说在了点子上，有意思的是，怎么来和投资人老板互动起来？显然，这种互动一定是 双向的，以敬待人不能单靠指责就会自动出现，它还是种互相承认。互相承认则需要协商的存在，它涉及个体人格与社会结构的庞杂性。用大白话讲，这就是面子。
    民营医院企业文化的实质就是“精神灵魂”!
    我倒觉得一家民营医院企业文化的积淀与修炼，其实就是“精神灵魂”需要具备什么？答案就是特质。所谓特质，其实就是骨子里面的东西。决定了员工会把事情做 到何种程度。比如责任心、态度、对细节的关注、坚韧和坚持、逆境商、做事的魄力、价值观等等。这些东西里有些是先天的，大部分却是后天可以培养出来的。
    然而，现实问题是如今的民营医院在赚钱和服务两方面，都发挥着巨大的作用，无论从那个角度看，要民营医院完全放弃其中一项都不可能。就是放眼全球，既没有 只做服务的，也没有赚钱不要命的。民营医院发展本身就是寻求多方面的平衡，是在复杂环境下实现管理既是科学的，也是艺术的多目标的，现实却是天天都在走钢 丝，真不是轻易能做到的。譬如说，民营医院内部管理中往往忽视了领导管理者的人格感召力和核心员工的贡献精神与相互信任，更多的是一种“人治”方式的管理 （或称“能人管理”）员工人心涣散，思想混乱，行为不规范，执行不力，战斗力不强，工作没有积极性，效率低下，人才短缺、离职率居高不下……往往“能人” 的老板不信任别人，疑心太重，凡事都是自己“冲锋陷阵”,这样的管理方式就很难培养起真正的人才。特别那种习惯于“冲锋陷阵”,即个人能力的没有任何限制 的“肆意驰骋”,不注重培育医院具有持续发展的核心能力及人才培养的这种“能人管理”是最危险的。意识不到任用有专长的人才，对医院的发展会起到很好的推 动作用。尤其是聘用比管理者自己更强的人，如果聘用的人都比老板差，那么他们就只能做比老板更差的事情。对能力的认知也是需要能力的，说明一个人在选用人 时，受个人直觉的有限性的影响，这会直接决定着他选用人的水平，即对人的特长、优势及不足等的评价能力。人才的素质决定工作的质量。
    另外，投资人累了，疲倦了，更是因为看不清方向、找不到目标，而失去了前进的动力。一个原因，是民营医院投资人的期望有些不现实。如果仔细讨论，就会发 现：想做社会医院的原因是现在压力太大，不想背业务指标；甚至是在怀恋野蛮生长时代的垄断和霸道，想舒服的日子。然而时代在前进，舒服日子一去不复返，如 果真成了社会企业，就不必养那么多员工，医院员工的薪酬待遇也会进一步降低，行业萎缩退化的可能性非常大，这是大多数从业人士不愿意看到的结果。而想做一 个唯利是图的民营医院，在当下中国的医疗环境下也不现实，这方面民营医院的教训已经太多了。
    还有，民营医院对自身能否有个明确定位一直是在效益和服务的夹缝中苦不堪言的一线员工的呼声，如果民营医院的目标是赚钱，那就别过于在乎消费者的投诉抱 怨，不用去做那些费力不赚钱不讨好的事情了。如果民营医院是社会企业，那就踏踏实实做好服务，别背那么重的经营业绩指标，将得到的收益回馈社会。
    所以说，无论民营医院未来的定性是盈利性还是社会服务类，医院的目标、方向、行为，都不会有根本性的变化。只能寄希望于医院运营性质明确后，各项指标之间 的矛盾与互斥能少一些，员工的待遇能与其付出相匹配，还能吸引人才、持续发展。没有竞争壁垒和本土化医疗服务实力的民营医院，在市场竞争中根本无法很好的 生存。
    是否提供价值是不被市场淘汰的重要因素。市场始终在泡沫下发展，相对于过高的期待值，只有少一部分民营医院实现了其真正的价值。医院要想活下来并发展成 长，决策管理者往往是医院最大的瓶颈。现在需要明白医院运营管理的核心命题是分配，是利益的共享。一家民营医院，如果不能与员工共享利益，就不可能从根本 上唤起全体的员工做贡献的意愿。