导语：
医院管理中会有许多看似公平实则不公平的现象，涉及到员工的切身利益，如待遇分配、职务晋升、职称评聘、先进评选、制度执行等。如果处理不当或长期未能很好处理，轻则引起员工抱怨，重则引起优秀人才离职，直接影响员工积极性和医院战略发展。
为此，我们邀请业内人士讲述那些存在于医院里的不公平，并给出改进建议。
待遇高，积极性就高？
很多管理者认为，只要提高待遇员工积极性就会提高。其实，待遇提高了，员工的积极性不一定就同步提高了。
安徽某二甲医院执行当地绩效工资套改文件，论资排辈。按个人档案工资套改新的“绩效工资”,全院人均个人收入上升了69%.按理应是皆大欢喜的好事，然而员工的工作热情并没有改变。套改后尽管员工个人待遇提高了，但医院各项指标下滑，业务量不增反降，工作推诿，住院量、手术台次、门诊量以36%速度下降，问题到底出在何处？
分析：提高待遇不等于提高积极性，原因是提高待遇的方法。本案例提高待遇是依据个人档案工资套改，也就是这部分待遇的提高是福利，是必须要给的，与个人干多干少、干好干坏没有任何关系。因此，尽管待遇提高了，但没有任何激励性。
要想起到激励作用，需要以个人岗位职责为基础，通过岗位评价，建立各级岗位价值系数。同时，对各级岗位进行分析，建立与岗位职责相匹配的可量化的绩效评价标准，每月坚持按绩效评价结果与个人待遇挂钩，合理拉开人与人之间的差距，只有这样才能调动积极性。
这样的考核就公平吗？
小王在一家三甲医院工作。谈到医院如何推行绩效管理时说，医院制定的考核方案仅对临床科室，重点考核医疗质量、护理质量和院感，考核结果直接扣科室的总奖金。小王他们常对院长提出疑问，如医院每月考核为什么仅对临床科室，而不考核行政后勤？考核内容中如西药占比居高不下，考核结果为什么让护理人员承担连带责任？每月考核只知道总奖金被扣了，不知道为什么被扣？每月考核得分多少、存在什么问题等从不知道。
分析：小王反映的问题说明这家医院推行的只是绩效考核，而非真正意义上的绩效管理。正是对绩效管理未能全面认识，缺乏了绩效流程管理。如管理缺乏全面性，没有把医院管理全部纳入绩效管理中，仅对临床，而缺乏涉及所有岗位的管理，会导致行政后勤岗位游离于管理之外。仅是为了发奖金而考核，没有很好地把考核结果反馈给被考核人，失去了绩效考核为了改进存在问题的核心目的。缺乏考核与岗位职责的衔接。
控制药品使用本是医疗岗位职责，而让护理人员承担责任，考错了对象，只会起到负影响，不会有改进作用。
制度只要求员工遵守？
制度执行难，似乎在各家医院都是通病，接触到的许多员工都道出了制度执行中的差异化。如河北某医院护士说：“我们医院劳动纪律管理很严，迟到一次罚20元。有一个月，我被罚了两次，但我的护士长一周迟到两次却没有被处罚。我觉得很不公平。”
河南一家医院明文规定酒后不允许上岗，然而违反的恰恰是院领导。
武汉一家医院门诊部主任说，我们进行过一次现场劳动纪律查岗，在8点钟以后短短15分钟内，竟然有两位副院长迟到。
分析：制度是由管理者制定出来的，执行中也靠领导监督考核。但管理者首先不执行，自己带头违反制度，试想制度还有多大威力。很多管理者常说，制度执行难原因是员工素质低，其实真正的原因是领导不以身作则，领导不执行制度，能说素质高么？制度在领导身上无效，就已经宣布制度无效。
因此，要想发挥制度的作用，首先领导必须带头执行。其次，各级管理者严格监督到位、考核到位。再者，不管是员工还是领导违反制度，都要一视同仁付出代价，奖罚到位、严格与利益挂钩。最后，经常让员工学习熟悉制度、铭记在心、形成自觉遵守制度的文化氛围。
奖金平均化合适吗？
某医院建院36年，内部奖金一直平均化发放，科主任与员工一样，高年资与低年资一样，干多的与干少的一样。看似“和谐”的平均化分配，养成了员工不求进取、无责任心、工作得过且过的习惯，“当一天和尚撞一天钟”.医院业务年年停滞不前、床位利用率低。遇到工作大家相互推诿，不愿多干。特别是临床科室，每天早会交班时常听到：“昨晚真倒霉，抢救了两个急诊入院的病人，折腾了一夜没休息。”科主任、护士长也抱怨大家无积极性，日常工作总是不推不动，甚至推也不动。
分析：如何分配，关系到员工的切身利益，也涉及管理者的价值观，一味追求所谓的平均化分配，其结果只能助长平庸和懒惰。合理公平的分配主要体现在付出与回报的公平性上，多付出多回报，少付出少回报。管理实践中，管理者需要将员工的职责与工作标准量化，制定一套能体现员工付出与回报、经过考核实现付出与回报一致的公平机制，不至于让多干活、干好活的人吃亏。
“赛马”还是“相马”?
某三甲医院骨外科，因提拔了一位不被大家认可的科主任，而导致科室两位副高职称人员离职。经了解，这家医院骨外科主任到了退休年龄，而院领导在没有广泛征求意见的情况下，任命了一位平时注重走“关系”,而工作缺乏认真态度、技术一般、责任心不强的员工做了科主任。相反，科室两位工作严谨、坚守制度、技术精湛、工作积极、同事公认的员工却没有被提拔，引发了大家的不满。
分析：职务晋升是对一个人的认可和信任，更是医院管理的风向标，什么样的人可以当科主任，应有明确的资格和标准。职务晋升应该有公开的晋升程序，也就是公开竞聘规则。通过公开竞聘选拔的科主任，才能给全院员工一个正确的价值观导向。
把领导一个人的“相马”变成集体参与的“赛马”,能解决晋升不公平的问题。事实上，一些医院并没有“赛马”规则，靠院长的“感觉”任命必然导致员工的不满。如果将一个能力差的人放在一个能力强的人头上，这是对人才最大的不公平。
表彰谁了？没错吧？
医院管理实践中，常遇到表彰“对象”错了的问题，不但起不到示范效果，反而因为表彰了一个“先进”,打击了一片。
年终了，某医院召开隆重的年终总结表彰大会，但表彰台上受表彰的人却引起了下面员工的议论。你看“某某某”竟然是先进？经常迟到早退，平常连自己都管不住，只知道“和稀泥”,一点原则都没有。员工的议论不是没有道理的，经了解，这家医院的“先进”是投票选出来的。
一位本该受到表彰的护理部主任委屈地说，我在这家医院工作20年了，在我当护理部主任之前，每年当地卫生行业护理技术大比武，我院从没有获得过名次。我任护理部主任后，建立严格的考核制度，坚持原则、严格技术操作训练和技能考核，奖罚分明。这些措施实施后3年多，护理队伍质量明显提升。而在每年的年终先进民主投票中，我却拿不到高票数。谈到这些，护理部主任落下了眼泪。
分析：“先进”应该表彰谁？这是一家医院文化核心价值观所在。单纯为了表彰而表彰只是形式主义，其结果毫无意义。什么样的人能受到表彰，这是评价标准问题。仅靠单一的投票只能反映一个侧面，不能有效体现出“先进”的综合素质和工作业绩。如何才能表彰出大家学习的榜样？通过设定反映各级岗位业绩的硬性指标、严格量化考核，让那些工作业绩突出的人才得以展现。我认为，年终的“先进”不应是评出来的，而是通过绩效管理考出来的。
